4月 182012
 

  Groupon中国滑铁卢 高朋、F团1+1<2

  汤浔芳

  “不少员工都不愿意去F团。”4月16日,一位高朋市场部员工告诉记者,在得知高朋要与F团合并之后,那批名校毕业、有外资企业工作背景的高朋员工对F团都不感冒。

  近期,高朋与F团合并的消息不绝于耳。有消息称,高朋已经召集所有大区经理商讨与F团的合并事宜。更有消息称,高朋最晚于5月前完成与F团的合并重组。某知名团购企业CEO亦告诉记者,高朋与F团都有共同的投资商腾讯,合并可能性很大。

  高朋、F团、腾讯的相关负责人都对本报表示,“对此不予回应”。

  一年前, 全球团购鼻祖Groupon携带自己的精兵部队高调杀入中国,与腾讯各投资5000万美元成立合资公司高朋,信誓旦旦要做“中国团购行业的老大”,并向全球广发英雄帖。

  高朋当时也的确吸引了很多人才加入,据记者了解,该公司外籍员工接近200人,绝大部分中层员工是全球名校的优秀毕业生。

  然而在欧洲市场所向披靡的Groupon,在中国遭遇了滑铁卢。来自团购导航网站团800的数据显示,2012年2月,高朋的营业额为2000万元,在中国团购业中排到十名之外。

  “高朋与F团的合并,意味着在腾讯与Groupon的合作中,腾讯已成为主导,而Groupon已逐步失去了对中国区业务的控制权和主动权。” 24券CEO杜一楠认为。

  豪华团队败阵

  “有位高管已经找好了下家,择日即将跳槽。”一位高朋销售部的中层员工告诉记者,近期公司员工都在琢磨去留的问题。那些想留下的人担心“高朋的企业文化与F团的差别相差很大,不知道能不能够很好合并。”而那些决心离开高朋的员工,又不愿意跳槽到薪资较低的中国本土团购企业。

  去年以来,高朋一直处于人事动荡中。2011年12月,高朋网任命杨承坚为CEO(首席执行官)。2012年3月初,高朋宣布任命了新的CTO(首席技术官)和CFO(首席财务官)。

  “新的管理团队到来,意味着腾讯正式全面接管了高朋。”上述中层员工告诉记者,早在半年前,Groupon的人都开始撤离,逐步将运营、管理权交给了腾讯。目前,来自Groupon的高管只有Time He还在高朋。

  频繁的人事变动,近半年来的持续裁员,让高朋早不复当年繁盛景象。据一位市场部的员工透露,公司在大规模扩张时,一个月搬了4个地方,员工数量高峰达到3000人,分站数量多达70个。但现在,高朋北京总部的员工数量只有400人,各地分站的员工数量不详。

  “创业初期与高峰扩张期的员工,留下来的很少,外籍员工几乎全部离开,国内的也所剩无几。”一位已经离职创业的销售部员工告诉记者,当初高朋几百人的豪华团队不复存在。

  据记者了解,高朋的中层、高管基本上都是外国人,名校的海归以及ABC(美国出生、长大的中国人),但如此精良的部队并没有把高朋带向成功。

  “由于都是外国人、海归、ABC,50多个城市负责人都不懂得当地市场。并且由于语言不通的原因,他们与下属有时都无法交流。”这位销售部中层员工说道。

  “Groupon的创业气氛很浓,创业经验也非常丰富,那些国外名校毕业的海归来Groupon,并不是想好好工作,而是为了获得在中国创业的经验,干几个月就走人的现象时常发生。”一位已经离职创业的高朋员工告诉记者,这让高朋的人员流动率很高,团队不稳定,拿着高工资的员工经常处于“新手”的状态。

  高朋运营失误

  ODM(邮件营销)的方式来获得用户的重复购买,这样就稳当地拿下市场。

  “高朋没有想到中国市场的用户忠诚度很低。团购网站在国外经常使用的邮件营销方式来召回用户,在中国的效果并没有达到预期。”胡琛认为,由于中国团购行业的过度竞争,消费者难以建立对单一团购网站品牌的忠诚度,在选择团购时往往第一看重商户的品牌与售价,第二才是团购网站自身的品牌,如果团购网站已经在用户心中的白名单里,那么这几家并没有太大的差别。

  但那时,高朋还没有获得这个教训。缘于屡试不爽的自信,在3个月之内,高朋就在全国70多个城市布点,其后在网站上上线了40个城市,但由于效果不佳,很快又砍掉了20个城市。

  “从去年3月到6月,高朋每天花在市场投入上的费用就是十几万元。”一位高朋销售部的员工告诉记者。根据投资服务机构Marbridge咨询的数据,大扩张时期,高朋每个月在谷歌和百度的广告费用就达到1500万元,相当于当时月营业额的一半。面对这样的狂飙突进,美团CEO王兴曾感叹,“高朋的扩张速度太快了。”

  不仅战略出现问题,战术也有误。Groupon成立半年就开始盈利,在美国市场的利润率在30%以上。因此,高朋不仅要扩张,还要保证较高毛利。据了解,高朋的实物类产品的毛利率大多在20%以上,有时还能够达到30%以上,服务类产品的毛利率在15%以上。而它所有的中国竞争对手的毛利率都在10%以下。

  “高毛利让前方的销售在打单时都很难说服商家。并且,毛利的考核让高朋对项目就有要求。”上述离职创业的高朋前员工告诉记者,高朋在拉单上经常“不敌”其他网站。

  “腾讯的资源很丰富,但Groupon的人不知道如何利用。”一位团购企业CEO认为,腾讯对资源把控得比较严,再加上部门间的协调难度,利用起来也并不容易。

  实际上,腾讯在高朋的经营初期并未发挥多大作用。据记者了解,在合资时,Groupon与腾讯双方都订好了协议。Groupon有一套自己的逻辑与思路来做高朋,希望保持独立,而不希望腾讯过多的插手,只想借用腾讯的流量。因此,高朋刚开始由Groupon主导。

  “Groupon与腾讯的DNA不相同,合作起来难度颇大。”杜一楠认为,高朋从一开始就比较国际化,人员来自不同国家,未必适合本土情况。加上由Groupon主导,高朋失去了本土化的机会,这也是其在中国市场失利的原因之一。

  由于团队不懂中国市场,“高朋犯了一个最大的错误——对中国市场没有正确认识之前就盲目扩张。”一位前高朋市场部员工告诉记者,在高朋内部,持这一认识的人不在少数。

  Groupon在美国、欧洲、俄罗斯、日本、新加城、韩国等地全部用它的“一招鲜”迅速拿下。这个“一招鲜”的大致思路是,通过大规模的广告投放、高薪招聘优秀人才,甚至抢竞争对手的骨干员工,来快速获得大量的新用户,并将竞争对手置于死地,然后通过

  不光明的出路

  “我并不看好高朋与F团的合并。由于团购行业同质化竞争激烈,双方合并不是1+1大于2。”一位团购行业资深人士直言不讳。他认为,由于双方有竞争关系,在销售、市场等方面会有重复铺设,合并之后会有一些资源优化,整体的订单量并不有那么高。

  这位业内人士认为,F团的胜出得益于其是最早一拨进入团购行业的企业(2010年3月)。后来,由于腾讯的投资,使得F团既可以相对较低的成本使用腾讯的流量,获得QQ团购、开心团购的代运营权利;并且,由于腾讯的亿级用户,在商户的眼中,它所倚傍的这些资源也是一个卖点。

  根据团800的数据,2012年2月,F团的营业额接近1亿元。并且,F团还代运营开心团购,和QQ团购的一部分业务。F团的官方数据显示,今年2月,来自开心团购和QQ团购的1/3业务的营收达到6000万元。

  “高朋与F团的合并,不会采取代运营的模式,而是资本与股权的互换。”一位对高朋与F团都非常了解的团购企业CEO告诉记者,在整合当中,F团将会处于上风,可能高朋的团队都会被清洗。并且,F团是一个本土化的公司,在思维与语言上都可能难以和Groupon进行良好的沟通,未来Groupon在新的合资公司中,将更多的是财务投资者的角色。

  “双品牌的运营成本会比较高,单一品牌又会丧失一部分原有用户。”这位CEO告诉记者,无论选择哪种,都存在不少弊端。

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